當前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細內容 并購，不要與廣告漸行漸遠 作者：許燁 時間：2013-1-29 字體：[大] [中] [小]

     中國本土廣告業(yè)經過30多年的成長與培育，逐漸茁壯起來，本土廣告大鱷們均用過并購的方式來進行廣告業(yè)的資源重組。誠然，并購為廣告業(yè)帶來了一股強勁的上升動力。并購這一資本運作方式，為廣告業(yè)提供了充裕的發(fā)展資金，也為中國WPP們的崛起培育了肥沃的土壤。但是，廣告業(yè)的核心永遠是創(chuàng)意，并購，不能與廣告的本質漸行漸遠，而要為廣告創(chuàng)意服務，從而促進廣告公司核心競爭力的真正提升。
     并購的實質：沒有硝煙的客戶爭奪戰(zhàn)
     在藍色光標計劃收購分時傳媒的消息傳出之
后，我們秉持保留的態(tài)度。畢竟，分時傳媒的資產素質已經漸漸在走下坡路，藍色光標的此次收購計劃或多或少流露出了一絲急功近利。2012年11月27日，藍色光標發(fā)布公告，宣布終止對分時傳媒的并購與募集配套資金。藍色光標的并購終止，恰恰為廣告業(yè)提供了一個全新的視角，去審視高歌猛進的中國廣告業(yè)并購。
     作為輕資產文化產業(yè)中的廣告行業(yè)，越來越不掩飾其對于上市的渴望。原因何在？或許我們可以從廣東省廣的上市歷程中窺見一些端倪：省廣股份于2010年4月26日采用網(wǎng)下向股票配售對象詢價配售和網(wǎng)上向社會公眾投資者定價發(fā)行相結合的方式向社會公開發(fā)行人民幣普通股（A股）2,060萬股，發(fā)行價格為每股人民幣39.80元，募集資金總額為人民幣81,988.00萬元，扣除發(fā)行費用合計4,134.20萬元后，實際募集資金凈額為77,853.80萬元。而正是這筆龐大的上市募集資金，為廣東省廣的兼并之路打下了堅實的基礎。
     上市廣告公司熱衷于并購，除了資金層面的豐裕之外，更為深層次的實質原因就是本土廣告公司將"大魚吃小魚"的并購作為爭搶客源的一條捷徑。中國的廣告業(yè)發(fā)展了三十多年，廣告市場的規(guī)模達到了三千多億人民幣，本土的廣告公司、公關公司、策劃公司的數(shù)量已經到了數(shù)不勝數(shù)的地步。在這樣繁雜的廣告市場中，千千萬萬的中小型廣告公司并不具備通過并購擴展自身業(yè)務的實力。但是這些中小型廣告公司都有著其賴以生存的一些核心資源，如客戶資源、媒介資源等。相較于通過比稿、競標等常規(guī)方式去爭取客戶，上市公司顯然愿意選擇走更為便捷的并購之路。上市公司將中小型廣告公司兼并之后，自然就以公司資源整合的形式接收被兼并公司的原有客戶，從而不斷擴大自身的業(yè)務范疇。
     并購，也是上市公司向不同廣告領域進軍的快捷方式。原先做全案代理的廣告公司希望將業(yè)務拓展到互聯(lián)網(wǎng)新媒體領域，與其耗費大量的人力、物力、財力去組建與構建自身的新媒體部門，不如直接進行市場并購，收購一家成熟而專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司，從而能夠在最短的時間內將新媒體部門投入到運作當中。在廣東省廣發(fā)布的2011年年報的經營評述中，廣東省廣投資控股青島先鋒廣告股份有限公司、上海窗之外廣告有限公司；投資設立廣東賽鉑互動傳媒廣告有限公司、廣州指標品牌管理咨詢有限公司。廣東省廣在報告中指出，正是一系列的并購擴張，使得其在原有的整合營銷傳播業(yè)務基礎上，進一步豐富和完善了產業(yè)鏈中的電視媒體代理、新媒體經營、互動營銷、管理咨詢等領域，從而利用整合優(yōu)勢不斷擴大核心競爭力，向"國際整合營銷傳播集團"的目標邁進。
     從資本運作的角度來衡量，本土廣告業(yè)也可以將并購這一模式運作得如魚得水。此外，我們從上市公司并購之后的業(yè)績成長上來看，并購確實有助于利潤的提升。但是，大型廣告集團的規(guī)模化真的是中國廣告業(yè)崛起的標志嗎？并購能夠真正促進中國廣告業(yè)的健康長遠發(fā)展嗎？我們認為，廣告業(yè)不能失去謹慎的心態(tài)。
     無奈的現(xiàn)實：資源壟斷已成生存命脈
     并購的強勢恰恰凸顯出了目前廣告業(yè)發(fā)展的無奈，資本的崛起恰恰凸顯出了創(chuàng)新的弱勢。廣告業(yè)眾所周知的悲哀是，創(chuàng)意雖然是廣告業(yè)賴以生存的養(yǎng)分，但是，創(chuàng)意不如資源（資本）更容易攫取巨大的利潤。
     正如藍色光標傳播集團董事長兼CEO趙文權在BlueWorld 2012社會化營銷年會暨中國國際社會化營銷高峰論壇上發(fā)言所坦誠的："大家都知道藍色光標這幾年做了一些并購。但是有一件我們自己覺得非常悲哀的事，今天在中國從事這個行業(yè)的很多公司，如果規(guī)模大一點盈利強一點的話，許多都不是靠能力吃飯，而是靠資源吃飯。也就是說因為我掌握了某種資源，比如說這個時間我買下來，這個媒體我獨家包下來，或者這塊牌子是我的，這樣我才能賺到錢。而真正通過創(chuàng)意、通過策略、通過執(zhí)行、通過服務獲取大量收入和利潤的企業(yè)很少。我自己覺得這個行業(yè)現(xiàn)狀真的是，應該說不是令人高興的事。"通過資源以及資源的壟斷來發(fā)展廣告業(yè)是否能夠改變中國廣告市場的跨國集團與本土公司之間的實力對比？令人遺憾的是，趙文權也承認："今天能夠數(shù)得出來的，中國最優(yōu)秀的機構基本上都集中在4A手中。這是中國廣告行業(yè)發(fā)展三十多年來的一個現(xiàn)狀。"
     上市廣告公司對于資本的渴求恰恰暴露了中國廣告發(fā)展的功利主義。2012年1-6月，廣東省廣投入募集資金項目人民幣1,104.66萬元，其中：廣告數(shù)字化運營系統(tǒng)項目投入684.66萬元；擴建、新建北京、上海、武漢、青島分支機構投入420萬元。廣東省廣這種圈地式擴張方式的野心和目標都很明確，縱向上要向數(shù)字廣告領域深入發(fā)展，橫向上向中國的一二線廣告重點城市展開布局。廣東省廣用募集的股市資金換取的是市場規(guī)模的不斷擴大，是優(yōu)質廣告資源不斷積聚后形成的寡頭壟斷。但是在創(chuàng)意的服務和人才的培養(yǎng)這兩方面，實在很難看到上市廣告公司的相應投入。
     兼并的背后：正視資源資本化的弊病
     單純從業(yè)績上去分析本土廣告公司并購動作之后的贏利能力，也能窺探到一些公司頻頻兼并后的心有余而力不足。聚焦廣東省廣的最新季度財報，我們發(fā)現(xiàn)，在廣東省廣大規(guī)模的兼并動作背后，其公司的管理費用上升速度令人咋舌。2012年第三季度，廣東省廣的管理費用為6360萬元，比2011年同期的3856萬元上漲了2504萬元，增長比例約為65%。廣東省廣管理費用的上漲速度遠遠超過其營業(yè)收入和營業(yè)利潤的同期增長速度，這種反差反映出在并購之后的磨合期，上市公司為新公司投注了太多的財力，也從側面反映了上市公司對于并購的掌控能力有待加強。
     廣告業(yè)的兼并，拋卻一些贏利、流程上暴露出的短視之外，其實，更令業(yè)界擔心的是廣告資源資本化之后所引發(fā)的廣告同質化。原本，作為中國廣告第一股的廣東省廣，是一家全案廣告策劃公司，但是隨著并購之后的羽翼豐滿，廣東省廣的業(yè)務范疇已經覆蓋了市場調研、市場策劃、品牌規(guī)劃、策略、創(chuàng)意、設計、制作、AE、活動行銷、終端建設、展覽展示、公關活動、媒介策劃、媒介購買、互動營銷等整合傳播領域。藍色光標原本是一家專業(yè)的公關公司，是中國公關業(yè)的翹楚，但隨著藍色光標以并購的方式向廣告領域延伸，藍色光標的專業(yè)公關色彩已經漸漸褪去，其業(yè)務領域已經和其他的廣告集團出現(xiàn)了高度的同質化。
     同質化的弊端，較之于備受市場追捧的廣告業(yè)并購，顯然是被忽略了。創(chuàng)意、策略、執(zhí)行、服務，才是廣告業(yè)永恒不變的真理。盲目的并購只會使廣告業(yè)離創(chuàng)新核心越來越遠。反思并購波濤涌動的浪潮，也許才更具有前瞻意義。
    


《廣告大觀》